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Kirchner + Robrecht
Agilität steigern

Eine Einordnung agiler Konzepte

Das Wort „agil“ erfreut sich großer Beliebtheit: agile Werte, agile Kultur, agiles Management, agile Führung, agile Organisation, agile Methoden usw. Es scheint, dass alles agil sein oder werden muss. Da „agil“ laut Duden „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“ bedeutet, ist dies in Zeiten zunehmender Veränderung und Unsicherheit nicht verwunderlich. Es geht um Grundtugenden eines im Wettbewerb stehenden Unternehmens, um Eigenschaften, die das Überleben in dynamischen Umfeldern sichern sollen. Aber was tun, wenn man im eigenen Unternehmen oder Team einen Mangel an Agilität verspürt? Welche Ansatzpunkte für Veränderung hin zu größerer Agilität gibt es, auf welchen Ebenen kann ich ansetzen?


Wer einen Weg hin zu mehr Agilität finden möchte, sollte zunächst seine Ziele und seinen Veränderungsbedarf klären. Hierbei hilft ein Schema, dass der amerikanische Soziologe Talcott Parsons bereits in den 1950er Jahren formulierte. Es benennt die Funktionen, die ein soziales System wie ein Unternehmen erfüllen muss, um seine Existenz dauerhaft zu erhalten. Passend zur aktuellen Agilitäts-Diskussion ist dies das AGIL-Schema:

  • Adaption = Anpassungsfähigkeit,
  • Goal Attainment = Zielerreichung,
  • Integration = Zusammenhalt schaffen und
  • Latency = ständige Aufrechterhaltung und Erneuerung von Grundstrukturen und Wertmustern.

Wie das AGIL-Schema aufzeigt, reichen Beweglichkeit, Regsamkeit und Wendigkeit für das Überleben eines Unternehmens in intensivem Wettbewerb allein nicht aus. Beweglichkeit ohne Ziele zu erreichen? Sinnlos. Regsamkeit ohne ausreichenden Zusammenhalt? Energieverschwendung. Wendigkeit ohne Wertmuster? Im besten Falle verwirrend. Wir nutzen daher nachfolgend das AGIL-Schema, um Wege zu mehr Agilität zu finden. Und betrachten die vier wichtigsten Ansatzpunkte zur Steigerung der Agilität:

  1. Agile Prinzipien (auch agile Grundsätze oder Werte genannt). Sie können eine geeignete kulturelle Basis für mehr Agilität im Unternehmen schaffen.

  2. Agile Methoden (auch als agile Werkzeuge bezeichnet). Sie erleichtern Teams die Anwendung von agilen Prinzipien und sollen agiles Verhalten fördern und sichern.

  3. Agile Führung (auch agiles Management genannt).  Führung kann dann als agil bezeichnet werden, wenn das Verhalten des Managements von agilen Prinzipien geleitet wird.

  4. Agile Organisation (auch als agiles Unternehmen bezeichnet). Hier geht es um Organisationsmodelle, die agile Prinzipien fest im Organisationsdesign verankern.

Wir starten unsere Reise durch die agile Welt mit einer Betrachtung der agilen Prinzipien. Dies ist auch für Sie und Ihr Unternehmen ein möglicher Startpunkt.

Agile Prinzipien

Um noch einmal den Duden zu bemühen: Prinzipien sind Regeln, die man zur Richtschnur seines Handelns macht, durch die man sich in seinem Denken und Handeln leiten lässt. Agile Prinzipien formulieren also Thesen, mit welchen Leitgedanken ein Unternehmen eine höhere Agilität erlangen kann.

Bereits im Jahr 2001 startete die agile Euphorie in der US-amerikanischen IT-Branche. Nachdem immer mehr IT-Projekte scheiterten, überlegten sich Softwareentwickler und andere Praktiker aus der Branche, wie ihre Projekte erfolgreicher werden könnten. Daraus entstand das Agile Manifest. Es lautet [1]:

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:

  •  Individuals and interactions over processes and tools [Hinweis des Autors: korrespondiert mit Integration]
  • Working software over comprehensive documentation [Hinweis des Autors: korrespondiert mit Goal Attainment]
  • Customer collaboration over contract negotiation [Hinweis des Autors: korrespondiert mit Integration]
  • Responding to change over following a plan [Hinweis des Autors: korrespondiert mit Adaption und Goal Attainment]

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more (Quelle: agilemanifesto.org).

Das Agile Manifest formuliert weiterhin zwölf Prinzipien, die die Entwicklung guter Software besser erfüllen sollen als andere. Diese, zunächst in Bezug auf die Entwicklung von Software geführte, Diskussion wurde mittlerweile auf viele Bereiche ausgedehnt und um eine Vielzahl agiler Prinzipien erweitert. Beispiele sind: Adaption, Kunden einbinden, bevollmächtigtes Team, Inspektion, Reflexion, Selbstorganisation u.v.m. Nowotny (2016, S. 64ff. [2]) führt insgesamt 30 agile Prinzipien auf, andere Autoren gar noch mehr.

Aber wie helfen mir so viele Prinzipien auf meinem Weg? Offensichtlich muss aus dieser Fülle zunächst eine Auswahl der für den jeweiligen Fall relevanten Prinzipien erfolgen! Hierbei helfen Ihnen das AGIL-Schema und die Beantwortung der folgenden Fragen:

Adaption:

  • Sollten oder müssen wir unsere Anpassungsfähigkeit an Entwicklungen im Umfeld erhöhen?
  • Welche Prinzipien, die unsere Anpassungsfähigkeit mindern, leiten heute unser Handeln?
  • Durch welche Prinzipien sollten wir diese ersetzen, um unsere Anpassungsfähigkeit zu steigern?

Goal Attainment:

  • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln leiten, hindern uns an der bestmöglichen Zielerreichung?
  • Durch welche Prinzipien sollten wir diese ersetzen, um unseren Zielerreichungsgrad zu steigern?

Integration:

  • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln leiten, hindern uns an einem angemessenen Zusammenhalt?
  • Welche alternativen Prinzipien würden unseren Zusammenhalt besser fördern?

Latency:

  • Welches Maß der Erneuerung unserer grundlegenden Strukturen und Wertmuster ist angemessen?
  • Inwiefern können wir neue Prinzipien implementieren, ohne unsere grundlegenden Wertmuster zu stark aufzubrechen?

Indem Sie diese Fragen für Ihr Unternehmen oder Ihren Bereich beantworten, entwickeln Sie Thesen, welche agilen Prinzipien einen zielführenden Einfluss auf kulturelle Veränderungen haben können –eine wichtige Basis, um sich auf den Weg zu machen und ausgewählte agile Prinzipien stärker im Unternehmen zu verankern. Wie jede kulturelle Veränderung ist dies in aller Regel ein langwieriger Weg. Auf dem sich gleich die nächste Frage stellt: Mit Hilfe welcher Maßnahmen können agile Prinzipien im Unternehmen verankert werden? In der Literatur werden mitunter Methodenübersichten angeboten (zum Beispiel bei Hofert 2016 [3]), die u.a. zeitlich begrenzte Interventionen zur Herbeiführung von Veränderungen umfassen. Hierbei handelt es sich zumeist um Instrumente aus der systemischen Beratung zur Kulturarbeit. Diese streben eine nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur auf Basis der Reflexion und Einsicht der Beteiligten an, geben Anstöße und können einen wichtigen Beitrag zur stärkeren Verankerung agiler Praktiken leisten.

Hiervon abgrenzen sollte man Verfahrensweisen, die für den dauerhaften Einsatz entwickelt wurden. Diese agilen Methoden können Sie bei der nachhaltigen Verankerung von agilen Prinzipien im Unternehmen oder auch in einzelnen Bereichen und Teams unterstützen.

Agile Methoden

Agile Methoden sind als Werkzeuge zu verstehen, mit denen agile Prinzipien nachhaltig verankert werden. Hier sind vor allem Scrum, Kanban (sowie Spielarten hieraus) und Design Thinking zu nennen. Diese Methoden sind unterschiedlichen Managementdisziplinen entliehen und teilweise deutlich älter als das Agile Manifest. Dabei steht jedes dieser Werkzeuge für eigene Einsatzzwecke.

Scrum ist im Kern eine Projektmanagement-Methode. Entwickelt wurde Scrum, um das Risiko des Scheiterns bei komplexen Entwicklungsprojekten zu reduzieren. Bei Scrum wird ein Projekt nicht von Anfang bis Ende durchgeplant, sondern iterativ in kurzen Schleifen, sogenannten Sprints, entwickelt. In knappen Abständen werden die so entstandenen Produktinkremente gesichtet und bewertet. Die Projektbeteiligten können die bereits entwickelten Produktinkremente und das während der Entwicklung Gelernte kontinuierlich bei ihren nächsten Schritten berücksichtigen und so die weitere Entwicklung systematisch am gestifteten Nutzen ausrichten und schnell auf Probleme reagieren. Scrum sollten Sie als mögliche agile Methode in Ihrem Unternehmen in Betracht ziehen, wenn Sie in (Entwicklungs-)Projekten folgendes beobachten:

  • übertriebener Hang zu Planung und Perfektionismus,
  • überlange Entwicklungszyklen,
  • ungenügende Nutzenorientierung,
  • fehlende Priorisierung,
  • lange Entscheidungswege,
  • mangelnde Bereitschaft zur Freistellung von Experten,
  • starkes Silodenken,
  • mangelnde Kommunikation und fehlende Abstimmung in entsprechenden Projektteams oder
  • beständige Revision von Entscheidungen durch das Projektteam durch Einmischung Dritter.

Denn Scrum legt großen Wert auf

  • Adaption, zum Beispiel durch sehr kurze Entwicklungszyklen, den täglichen Austausch im Team und die Rolle des Scrum Masters, dessen Aufgabe es ist, Hindernisse aus dem Weg zu räumen;
  • Goal Attainment, unter anderem durch eine nutzenorientierte Priorisierung, die beständige Prüfung des bereits erreichten Entwicklungsstands und die kontinuierliche Leistungssteigerung des Teams;
  • Integration, insbesondere durch die Arbeit in einem interdisziplinären Team, das über möglichst alle erforderlichen Kompetenzen verfügt sowie die regelmäßige Einbindung der Stakeholder;
  • Latency, zum Beispiel durch klare Strukturen der Planung, der Meetings und eine klare Rollenverteilung zwischen den Beteiligten sowie eindeutige Entscheidungsbefugnisse.

Scrum wird vor allem in der Softwareentwicklung eingesetzt. Es gibt aber auch andere Anwendungsszenarien – bis hin zu Managementteams, die mit Scrum arbeiten.

Kanban ist ein in der industriellen Fertigung entwickelter Ansatz zur Arbeitsorganisation. Ziel ist es, Arbeitsabläufe von Teams möglichst effizient zu gestalten. Dabei organisiert sich das Arbeitsteam weitestgehend selbst, die Priorisierung der Aufgaben eingeschlossen. Das Management hat die Aufgabe, dem Team alle wichtigen Informationen zu liefern und Hindernisse zu beseitigen. Ein zentrales Element bei Kanban ist wie bei Scrum die jederzeitige Transparenz über den aktuellen Arbeitsstand. Dieser wird auf dem Kanban-Board dargestellt, an dem die Aufgaben auf Tickets visualisiert werden.

Kanban sollten Sie als mögliche agile Methode in Ihrem Unternehmen in Betracht ziehen, wenn Sie in operativen Einheiten und Projekten folgendes beobachten:

  • fehlende Transparenz der Teammitglieder über die Arbeitsstände der anderen,
  • fortlaufende Klagen über Überlastung statt Priorisierung der Vorhaben
  • ungenügende Kommunikation im Team,
  • Verzettelung durch viele parallele Aufgaben statt Fokussierung auf die wichtigsten Aufgaben,
  • „Durchwurschteln“ statt kontinuierlicher Verbesserung.

Denn auch Kanban unterstützt Agilität auf vielfältige Weise:        

  • Adaption, unter anderem, indem auch hier ein täglicher Austausch des Teams erfolgt, aber auch mittels der Möglichkeit, die Arbeitsergebnisse systematisch auszuwerten und eine kontinuierliche Verbesserung (= Kaizen) anzustreben;
  • Goal Attainment, zum Beispiel durch eine Limitierung der zu jedem Zeitpunkt im System befindlichen Aufgaben und die Fokussierung auf die jeweils zu dem Zeitpunkt wichtigsten Aufgaben;
  • Integration, unter anderem durch Transparenz mittels Darstellung aller Aufgaben des Teams am Kanban Board und
  • Latency, zum Beispiel durch die Optimierung der Kommunikation im Team, vor allem aber mittels regelmäßiger Retrospektiven zur kritischen Evaluation des eigenen Vorgehens.

Kanban kann aufgrund einer hohen Flexibilität der Ausgestaltung von vielen Teams eingesetzt werden – in Projekten, aber auch zur Unterstützung der normalen operativen Tätigkeit.

Design Thinking ist ein Ansatz aus dem Innovationsmanagement. Es geht bei Design Thinking darum, neue Lösungen zu entwickeln (= Adaption), die sich konsequent an den Bedürfnissen der Zielgruppe ausrichten und so die Zielerreichung ermöglichen (= Goal Attainment). Dabei arbeiten Menschen verschiedener Disziplinen (= Integration) in einem kreativitätsfördernden Umfeld zusammen. Sie entwickeln auf Basis eines tiefen Problemverständnisses eine Fragestellung, die bereits die Bedürfnisse und Motivationen der Zielgruppen berücksichtigt und planen anschließend Konzepte, die mehrfach geprüft und rejustiert werden. Dies folgt einem zwar iterativen, aber auch klar  gegliedertem Ablauf (= Latency).

Entsprechend kann Design Thinking einen Beitrag leisten, um zum Beispiel folgenden nicht-zielführenden Prinzipien und Gegebenheiten entgegenzuwirken:

  • zu starke Binnensicht und langwieriger Austausch eigener Vorlieben und Geschmacksmuster,
  • mangelnde Empathie für die Kunden,
  • fehlende Orientierung an den Problemen und Wünschen der Kunden,
  • nicht ausreichend ausgeprägte Veränderungsbereitschaft trotz spürbarer Veränderungen im Umfeld,
  • mangelnde Innovationskraft und
  • starke Orientierung an Hierarchien statt der Unternehmensumwelt.

Gemeinsam ist den drei oben dargestellten agilen Methoden, dass sie Verantwortung auf die handelnden Teams verlagern und ein Umdenken im Management erfordern: Weg von möglichst umfassender Planbarkeit, hin zu vertrauensbasierter Führung und Selbstorganisation der Teams. Bei konsequentem Einsatz der drei oben dargestellten agilen Methoden wenden die Beteiligten daher automatisch agile Prinzipien an: indem die Verhältnisse der Arbeit und der Zusammenarbeit verändert werden, wird das Verhalten der Beteiligten direkt beeinflusst. Sie stellen mithin eine Ergänzung oder auch eine Alternative zur Kulturarbeit dar und können ebenfalls ein geeigneter Startpunkt auf dem Weg zu höherer Agilität sein. Auf der anderen Seite ist die flächendeckende Einführung agiler Methoden deutlich aufwändiger als zeitlich begrenzte Interventionen und nicht immer sinnvoll durchführbar (siehe Tabelle).

 

Kulturarbeit zur Verankerung agiler Prinzipien

Agile Methoden zur Verankerung agilen Verhaltens

Vorteile

  • Geringerer Aufwand für flächendeckenden Einsatz
  • Bei erfolgreichem Einsatz: Chance auf nachhaltige Wirksamkeit
  • Direkte Veränderung der Verhältnisse und somit des Verhaltens der Beteiligten
  • Bei erfolgreichem punktuellen Einsatz: Abstrahleffekte und Chance auf schrittweise Verbreitung und Ausweitung

Nachteile

  • Zumeist sind mehrfache Interventionen erforderlich, um nachhaltige Veränderungen zu bewirken – mit entsprechendem Kommunikationsaufwand und Zeitbedarf
  • Hohes Risiko des Rückfalls in alte Prinzipien und Verhaltensmuster
  • Sofortiger flächendeckender Einsatz ist mit sehr hohem Aufwand verbunden
  • Agile Methoden sind nicht im gleichen Maße für alle Bereiche und Teams nutzenstiftend


Insgesamt können beide Wege zum Ziel führen – und beide Wege gehen mit Aufwand einher und führen erst mit der Zeit zum Erfolg. Entsprechend spielt Führung eine wichtige Rolle.

Agile Führung

Hierarchiedenken, minimale Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter, unendlich lange Entscheidungswege – bei zunehmender Dynamik und Komplexität der Umwelt wird das Management so immer mehr zum Engpassfaktor und Verhinderer. Dies gilt für das alltägliche Geschehen ebenso wie für das Streben nach höherer Agilität. Denn egal, ob Sie Agilität mittels Kulturarbeit oder mittels Implementierung agiler Methoden oder auf beiden Wegen parallel anstreben – den Führungskräften kommt so oder so eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen die für das Unternehmen wichtigen agilen Prinzipien annehmen, aktiv unterstützen und mit ihrem Verhalten wirksam werden lassen.

Im Extremfall muss an die Stelle des „Ohne-mich-geht-nichts-Chefs“, der Trainer treten, der sein Ego hinter das Team stellt. Der dem Team zur Förderung der Adaptionsfähigkeit Verantwortung und Entscheidungskompetenz überträgt, den dafür notwendigen Rahmen bereitet und Hindernisse aus dem Weg räumt. Der Zielerreichung nicht durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen anstrebt und das Team dabei unterstützt, das Beste aus sich herauszuholen. Der Integration fördert, indem er an der richtigen Stelle motiviert, ohne das Team oder einzelne Teammitglieder aus der Verantwortung zu nehmen und der dafür sorgt, dass sich das Team wirklich auch als solches versteht und den Zusammenhalt fördert. Das setzt voraus, die Mitglieder seines Teams als mündige, entscheidungsfähige und kompetente Menschen zu verstehen, als Experten in ihrem Job.

In aller Regel müssen Führungskräfte auf dem Weg zu mehr Agilität bestehende Grundmuster und vielfältige Widerstände überwinden. Und zwar nicht nur bei Mitarbeitern, sondern auch bei anderen Führungskräften.

Die Messlatte für eine Führungskraft, die agile Prinzipien lebt, liegt also hoch. Sie muss ein Teamplayer sein, der seine Motivation daraus zieht, dass das Team eine Spitzenleistung erbringt und der  eher das Team als sich selbst an vorderster Stelle sieht. Bei den Softskills zählen unter anderem Kommunikationsfähigkeit und ein hohes Maß an sozialer Kompetenz zu den Grundanforderungen. Daneben sind Lösungsorientierung, Prozesskompetenz und vernetztes Denken gefragt. Führungskräfte, die nach agilen Prinzipien agieren möchten, müssen sich als ständige Optimierer verstehen, sich in neue Methoden einarbeiten, die das Team voranbringen. Und auch als authentische Vorbilder agieren.

Doch ist auch eine flächendeckende Führung strikt nach agilen Prinzipien kein Wundermittel für alle Bereiche in allen Unternehmen. Es mag auch in Ihrem Unternehmen durchaus Bereiche geben, in denen ein agiles Führungsverständnis aus verschiedenen Gründen (noch) keinen Sinn macht. Daher ist die Organisation ein weiterer wichtiger Hebel zur Förderung von Agilität in Unternehmen.

Agile Organisation

Von allen hier besprochenen Ansätzen ist das Begriffspaar „Agile Organisation“ am wenigsten bestimmt. Dies liegt vor allem daran, dass in der Organisationslehre andere Schemata im Vordergrund stehen, wie zum Beispiel der Grad der Selbstorganisation und die Mechaniken der Organisation innerhalb eines Unternehmens. Es liegt aber auch daran, dass der Grad der Agilität eines Unternehmens schwer bestimm- und messbar ist. Wer dennoch das Ziel einer agilen Organisation verfolgt, kann einen von zwei Ansätzen wählen:

  1. Umsetzung umfassender evolutionärer Organisationskonzepte
  2. Entwicklung eines Organisationsdesigns mit agilen Elementen

Evolutionäre Organisationskonzepte geben Unternehmen Rezepte an die Hand, wie sie ihre Organisation vollständig umgestalten können – hin zu einem System, das die größtmöglich Adaptions- und somit Überlebensfähigkeit in dynamischen Umfeldern aufweisen soll. Hier finden sich entsprechend große Überschneidungen der organisatorischen Grundprinzipien mit agilen Prinzipien.

Holacracy ist ein solch umfassendes evolutionäres Organisationskonzept (s. Robertson 2016 [4]). Holacracy möchte Unternehmen ein „Betriebssystem“ zur Verfügung stellen, das viele agile Prinzipien vereint: Das Unternehmen agiert auf Basis einer Verfassung, die den Prozess in den Vordergrund stellt und nicht auf Basis von Hierarchie. Es organisiert sich in gleichrangigen Kreisen und Rollen. Das fördert die Selbstorganisation. Jeder Rolle sind klare Domänen, also Entscheidungskompetenzen, zugewiesen. Das fördert die Eigenverantwortung. Und jeder Mitarbeiter kann jederzeit Veränderungen der Organisation anstoßen, was die Adaptionsfähigkeit erhöht.

Holacracy stellt hierbei ein recht rigides Framework zur Verfügung, während andere Autoren wie Laloux (2014, 2017 [5]) und  Oesterreich / Schröder (2017 [6])verschiedene Elemente und Ausprägungen eines evolutionären Organisationskonzepts darlegen. Dies ermöglicht es, ein auf das eigene Unternehmen zugeschnittenes Organisationsdesign mit passgenauen agilen Elementen zu entwickeln.

Dies ist ein vielversprechender Ansatz, da Agilität nicht verordnet werden kann. Ein Unternehmen ist auch mit einer Reorganisation nicht von einem Moment auf den anderen agil, der Weg dorthin ist und bleibt eine Reise, ein Prozess. Dabei kann es durchaus unterschiedliche Geschwindigkeiten geben, mit denen sich die agile Geisteshaltung und agiles Verhalten in einzelnen Bereiche der Organisation ausbreitet. Die Geschwindigkeit dorthin wird zum Beispiel von der Reife eines Teams und vom Marktumfeld determiniert.

Wer seine Organisation gezielt stärker auf Agilität, agile Prinzipien und agile Führung ausrichten möchte, kann dies mit dem von Kirchner + Robrecht entwickelten Organizational Design-Ansatz (s. http://www.kirchner-robrecht.de/?id=organizationeldesign) erreichen. Organizational Design unterstützt Sie zum Beispiel mit folgenden Denkansätzen bei der Entwicklung hin zu einer agileren Organisation:

  • Strukturen: Denken in Verantwortungsbereichen und Rollen, nicht unbedingt in Hierarchie und Stellen. Dies fördert die Flexibilität und somit die Adaptionsfähigkeit der Organisation auf der Mikroebene.
  • Steuerung: Bewusstes Hinterfragen der bestehenden Entscheidungsfindungsprozesse und Entwicklung eines Steuerungssystems, das Experten echte Entscheidungskompetenzen einräumt. Auch dies fördert die Flexibilität und somit die Adaptionsfähigkeit der Organisation.
  • Kommunikationsflüsse: Gestaltung der Organisation entlang von sachlichen Designkriterien, die eine optimale Kommunikation zwischen den Beteiligten unterstützt und nicht entlang von zum Beispiel Personen. Dies fördert die Integration und den Zusammenhalt.
  • Richtlinien und Regeln: Prüfung und Optimierung, ggf. Ablösung, der bestehenden Richtlinien und Regeln – inklusive der Prozesse zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des eigenen Organisationsdesigns. Fördert die Adaptionsfähigkeit, die Zielerreichung und den Faktor „Latency“.
  • Einsatz von Ziel- und Anreizsystemen: Prüfung alternativer Feedbacksysteme, die die Selbstorganisation von Teams, aber auch agiles Verhalten fördern.
  • Arbeitsgestaltung: Prüfung der Implementierung agiler Methoden, siehe oben.
  • Raumgestaltung: Die Gestaltung der digitalen und der realen Arbeitsumgebung hat einen starken Einfluss auf das Verhalten der Beteiligten. Ihre Räume müssen agiles Verhalten zulassen und fördern!

Es gibt also auch im Organisationsdesign viele Hebel, agiles Verhalten im Unternehmen zu fördern. Je nach Ausgangslage kann die Optimierung des Organisationsdesigns eine notwendige Voraussetzung zum Start oder ein erforderlicher Schritt auf dem Weg zu mehr Agilität darstellen.

Der Weg zu mehr Agilität

Sorgsam ausgewählte agile Prinzipien bieten den kulturellen Nährboden für agiles Verhalten. Ein Verhalten, das durch agile Methoden und agile Führung gefördert und gestützt werden kann und muss. Was wiederum ein geeignetes Organisationsdesign erfordert, damit nicht alte Strukturen, Mechanismen und Regeln agile Ansätze im Keim ersticken. Der Weg dorthin wird für jedes Unternehmen anders aussehen. Sie können zunächst in einzelnen Bereichen agile Methoden ausprobieren. Sie können zum Start eine neue agile Methode flächendeckend einführen. Sie können als erstes eine Diskussion über Werte und agile Prinzipien anstoßen. Sie können zum Start Ihr Organisationsdesign optimieren. Wichtig ist, sich auf den Weg zu machen und diesen beharrlich und konsequent über die verschiedenen Ebenen der Agilität hinweg zu verfolgen. An dem Startpunkt, der sich für Sie richtig anfühlt. Den weiteren Weg weisen Ihnen dann im besten agilen Sinne die auf dem Weg selbst gewonnenen Erkenntnisse und Einsichten!

 


[1] Wir verwenden hier die Originalversion in Englisch. Leider ist die deutsche Übersetzung auf agilemanifesto.org nicht korrekt, so dass die im Original aufgeführten „Items“ in Deutschland zumeist fälschlich als „Werte“ bezeichnet werden.

[2] Nowotny, V. (2016): Agile Unternehmen – fokussiert, schnell, flexibel, 2. Aufl., Göttingen.

[3] Hofert, S. (2016): Agiler führen – Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Wiesbaden.

[4] Robertson, B.J. (2016): Holacracy – Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt, München.

[5] Laloux, F. (2014): Reinventing Organizations, München. Laloux, F. (2017): Reinventing Organizations visuell,  München.

[6] Oesterreich, B., & Schröder, C. (2017): Das kollgial geführte Unternehmen, München.

Autor: Dr. Marco Olavarria

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